Prihodnost pripada tistim, ki se nanjo pripravljajo danes.

7 avgusta, 20200
http://lead-hrm.com/wp-content/uploads/2020/08/LEAD_hrm_proaktivna_osebnost_001-1-1280x854.jpg

PIŠE: Lara Delić, univ. dipl. psih.

Članek je bil prvotno objavljen v zimski izdaji revije Direktor, št. 42, 2019. foto: shutterstock

Misel na prihodnost nam prav gotovo vzbuja občutke negotovosti, pogosto strahu, ker nihče pravzaprav ne more vedeti kako bo prihodnost izgledala. Kaj bo prinesel prihajajoči zastoj gospodarske rasti? Kakšne potrebe ustvarjajo tehnološki presežki v razcvetu? Kako naj zaobjamemo valj globalizacije?

V dinamičnem jesenskem času se vsako leto zvrsti cel kup izobraževalnih in strokovnih srečanj, ki v misli vedoželjnih poslušalcev vsadijo mnogokatere stimulativne informacije in provokacije. V zadnjih mesecih sem tudi sama uživala ob poslušanju izkušenih avtoritet, katerim skupna tema je bila priprava na spremembe v prihodnosti. Določena mera strahospoštovanja ni nikoli škodljiva. Vendar procesi tečejo tekoče tedaj, kadar imamo dovolj dodelan in hkrati fleksibilen načrt. V nadaljevanju podajam svojo vizijo, ki sem si jo ustvarila na podlagi vsega slišanega in videnega. V upanju, da vas podpre pri načrtovanju udarnih uspehov.

Procesi potekajo tekoče tedaj, kadar imamo dovolj dodelan in hkrati fleksibilen načrt

Svobodnejše oblike dela zahtevajo odgovorne posameznike

Naraščajo fleksibilnejše oblike dela, sama delovna mesta bodo manj strukturirana, prevladovale bodo projektne oblike dela. Vsak se bo srečal z vodstveno funkcijo. Bolj vešči ravnanja s človeškim kapitalom, bodo dosegali večje uspehe. Pomembna bo tolerantnost do različnosti v najširšem smislu. Razlikam v znanju, osebnostnih potezah in načinu razmišljanja se danes priključujeta še vsaj verska in kulturna raznolikost. Delovni timi že danes niso več stalni. Istočasno smo vključeni v različne projekte skupine, ki se po doseženem cilju razidejo.

Pomembno postaja sodelovanje in znotraj tega zaupanje. Hierarhične piramidne strukture zamenjujejo sploščene mrežne povezave, ki omogočajo hitrejše reagiranje na naglo spreminjajoče se potrebe okolja. Odločitve se ne sprejemajo več centralizirano pri direktorju ali upravi, saj so tovrstni procesi prepočasni. Odločitve sprejema tisti, ki je najbližje samemu žarišču izziva. Posledično se zmanjšuje nadzor. Veča se pa potreba po odgovornih, proaktivnih in zaupanja vrednih sodelavcih, ki bodo v ključnih trenutkih sami zmožni sprejeti dovolj dobro odločitev.

Delovne obveznosti postajajo vedno bolj raznolike, pestre in dinamične. Veča se potreba po interdisciplinarnem pristopu k reševanju izzivov. Bolj kot samo faktografsko znanje je že danes v ospredju sposobnost kritičnega in inovativnega razmišljanja ter sposobnost hitrega prehajanja med različnimi miselnimi procesi. Ob pozitivnih motivacijskih in razvojnih učinkih, ki jih tovrstne lastnosti sodobnega dela prinašajo, pa na drugi strani pomenijo tudi naglo višanje intenzitete dela. Slednja poleg omenjenega večanja obsega odgovornosti prinaša tudi znatno višjo izpostavljenost stresu. Veščine uravnavanja lastnih in tujih čustev so že zdaj ključne za miselno in telesno blagostanje.

Povečujeta se potreba in povpraševanje po storitvah. Avtomatizacija delovnih procesov odpira prostor za človekovo kreativnost in čare timskih uspehov. Posledično bodo uspešni tisti, ki se bodo trudili in urili v sodelovanju. V namene doseganja skupnih ciljev se zahteva uspešno razreševanje konfliktov. Fokus je vedno bolj usmerjen na interese in potrebe stranke. Pogajalske spretnosti so tiste, ki bodo ohranjale dobre odnose tako znotraj delovne skupine, kot tudi navzven v odnosu do strank in poslovnih partnerjev.

Izzive, ki jih prinaša prihodnost, bomo najuspešneje reševali s sodelovanjem in znanjem iz katerega izvirata proaktivnost in ustvarjalnost. Naj vam nikar ne zmanjka časa za učenje novega ali motivacije za negovanje odnosov.

Trajnostne strategije – varovalka pred izčrpanjem

Na letošnjem Podravskem kariernem dialogu, je dr. Sara Tement ob zaključku predavanja strnila svoje misli v tri ključne zahteve delovnih mest v prihodnosti. Izzive slednjih bodo učinkovito izpolnjevali posamezniki, ki: 1. učinkovito prepoznavajo probleme; 2. jih rešujejo na inovativen način; 3. s pomočjo drugih oseb in ob upoštevanju njihovih potreb. Kot zadnje pa je opozorila še na trajnostne strategije v smislu ohranjanja in plemenitenja naravnih virov ter v smislu ohranjanja in plemenitenja človeških virov.

Trajnostna naravnanost pri ravnanju s človeškim kapitalom je misel s katero bi želela zaključiti svojo tokratno kolumno. Izzive, ki jih prinaša prihodnost, bomo najuspešneje reševali s sodelovanjem in znanjem iz katerega izvirata proaktivnost in ustvarjalnost. Zato naj vam nikar ne zmanjka časa za učenje novega ali motivacije za negovanje odnosov.

Kako to počnemo najboljši?

O tem kaj lahko pričakujemo v prihodnosti in kako se nanjo kar najbolje pripraviti, smo se pogovarjali s tremi strokovnjakinjami za razvoj človeškega kapitala.  Svoje aplikativno znanje, strokovno utemeljena pričakovanja in uporabne primere dobre prakse so z nami podelile mag. Jelica L. Lajovic, Larisa Grizilo in Nataša Bazjak-Cristini.

mag. Jelica L. Lajovic,

direktorica HR in korporativnega komuniciranja na Iskratel

Katere kompetence so v prihodnosti ključne?

Na vprašanje, katere kompetence so ključne v prihodnosti, odgovarjam z vprašanjem: ”Delati prav ali prave stvari?” Ne gre več samo zato, da je treba opredeliti kompetence prihodnosti, za katere smo prepričani, da nas bodo pripeljale do želenih poslovnih rezultatov, ampak  za vzpostavitev zavedanja pri zaposlenih, da se svet hitro spreminja in je potrebno nenehno iskanje smisla pri delu oz. ustvarjanje vrednosti za stranke, zaposlene, družbo (zakaj delati). Še več … Opravljati je treba delo na način, da gradimo pomenljive in vredne odnose z vsemi deležniki. Torej, kompetence prihodnosti so kompetence, ki zaposlene postavljajo v kontekst opravljanja  pravih stvari.

http://lead-hrm.com/wp-content/uploads/2020/08/Lajovic-1_opt.jpg

Nam lahko zaupate primer dobre prakse iz podjetja Iskratel?

Za uspešen razvoj kompetenc je pomembna kultura organizacije, predvsem odnos podjetja do pomembnosti pridobivanja znanja in razvoja kadrov. V Iskratelu je vedoželjnost ena izmed treh temeljnih vrednot. Spodbujamo vseživljenjsko učenje in razvijamo učečo se organizacijo. Vzpostavljen imamo kompetenčni model in s tem definirane kompetence za vse skupine delovnih mest. Skozi t.i. Iskratelov dialog (orodje za upravljanje uspešnosti) ocenjujemo razvitost vedenjskih kompetenc in na podlagi ugotovitev načrtujemo razvoj. Spremljamo, katera so posameznikova »top in gap znanja« ter kako slednja pridobiti. Z rednimi pogovori med vodjo in zaposlenimi o strateških usmeritvah podjetja, doseganju ciljev in napredka, nenehno preverjamo, kje so vrzeli v razvitosti kompetenc in skrbno načrtujemo odpravo le teh. Načrtno se ukvarjamo tudi z razvojem vodenja, predvsem s ciljem, da so vodje zaposlenim zgled, mentorji, coachi in največji zagovorniki nenehnega učenja.

Larisa Grizilo,

senior direktor HR in sektorja korporativnih komunikacij na A1

Katere kompetence so v prihodnosti ključne za posameznika in katere mora za uspeh v prihodnje osvojiti podjetje?

Osnovna kompetenca vodenja in delovanja v prihodnosti je osebna integriteta. Iskrenost, zaupanje, lojalnost in podpora so ključni za uspeh vsake ekipe. Držanje obljub in prevzemanje odgovornosti za naše odločitve in delovanje sta vedenji, ki izhajata iz te kompetence. Nadgradnji osebne integritete sta komunikacija in sodelovanje, ki sta ključni ob prehodu organizacij iz hierarhičnih struktur v ekipe ekip. Predvsem učinkovita komunikacija je prvi pogoj za uspešen prehod na samoupravljanje v sodobnih organizacijah.

V organizaciji prihodnosti bomo morali biti tudi zelo spretni pri upravljanju časa in postavljanju prioritet ob hkratnem vzdrževanju ustrezne ravni kakovosti. Vse to seveda ob visoki avtonomnosti pri opravljanju našega dela. Le tako bomo namreč lahko uspešno naslavljali enega večjih izzivov vodij in organizacij – vzpostavljanje ravnotežja med fokusom in delovanjem v skladu z dolgoročnimi cilji ter reševanjem dnevnih izzivov. Na koncu pa velja omeniti še skrb za osebni razvoj kot podstat prilagajanja na vse hitrejše spremembe v okolju.

Nam lahko zaupate primer dobre prakse iz podjetja A1?

Naštetim kompetencam visoko vrednost pripisujemo tudi v A1. Njihov razvoj spodbujamo s projekti, kot je na primer Pohvali me, ki je namenjen podajanju povratne informacije kot pomoči pri razvoju. Omeniti velja, da imamo vzpostavljeno medoddelčno ekipo, ki skrbi za dodeljevanje ustrezne prioritete aktivnostim in tako zagotavlja delovanje v skladu z dolgoročnimi cilji ob zadovoljevanju kratkoročnih potreb. Seveda pa imamo tudi več agilnih ekip, kjer zgornje kompetence pridejo še posebej do izraza in se obenem najhitreje razvijajo.

Nataša Bazjak-Cristini,

regionalna HR direktorica v Atlantic Grupi
http://lead-hrm.com/wp-content/uploads/2020/08/Bazjak-Cristini-1_opt.jpg

Kateri trendi in na kakšen način bodo narekovali ključne kompetence v prihodnosti?

Na kompetence v prihodnosti bo vplivalo kar nekaj dejavnikov. Med njimi bo sigurno veliko sprememb prinesla digitalna transformacija. Čez 5 let verjetno ne bo več delovnega mesta brez vsaj minimalnega dnevnega vnosa podatkov v pametni sistem. Delali bomo občutno dalj časa (dolgoživost), zato bo še kako pomembno razumevanje potreb za vzdrževanje zdravega življenjskega sloga. Skokovito napreduje razvoj senzorike oz spremljanje vsakega našega dejanja preko različnih senzorjev in s tem povezanega kreiranja ogromnega števila podatkov o nas samih in naših potrošnikih. Obvladovanje tako velikega števila podatkov, analize le-teh in sprejemanje odločitev na njihovi podlagi bodo od nas zahtevale ravno tako nove kompetence. Ne nazadnje so tu številčni medijski kanali, ki jih bomo prisiljeni vzdrževati da bi imeli »željeno identiteto« in pa ne smemo pozabiti da bo svet še bistveno bolj globalno povezan. Globalizacija bo od nas polega obvladovanja tujih jezikov zahtevala še poznavanje tujih kultur, sprejemanje drugačnosti in seveda  tudi samo organizacijo prilagoditi na način da lahko uspešno premaguje izzive globalnosti.

Nam lahko zaupate primer dobre prakse iz Atlantic Grupe?

Že v začetku leta smo začeli s projektom strateškega planiranja bodočih kompetenc glede na Strategijo Atlantic Grupe. V prvi fazi smo opravili razgovore z nosilci digitalnih transformacij znotraj Atlantic Grupe, sledijo še razgovori z ostali Funkcionalnimi vodji. Naš 1. cilj je priti do konkretnega seznama povsem novih kompetenc oz kompetenc katerih ne potrebujemo več. V naslednjem koraku moramo prepoznati razhajanja in narediti konkreten časovni plan, kako bomo do novih kompetenc prišli. Vsekakor je na prvem mestu razvoj le-teh pri naših zaposlenih, po potrebi zaposlovanje novih profilov, ne bežimo pa niti od povsem novih oblik dela, ki bodo v prihodnosti še kako prisotne.

Napišite vaše mnenje

Your email address will not be published. Required fields are marked *

http://lead-hrm.com/wp-content/uploads/2020/08/logo_sps_web3.jpg
http://lead-hrm.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo_EKP_sklad_za_regionalni_razvoj_SLO_slogan_web2.jpg
http://lead-hrm.com/wp-content/uploads/2020/08/logo-mgrt_web2.jpg

Naložbo izdelave spletne strani sofinancirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega sklada za regionalni razvoj. Projekt je sofinanciran na podlagi javnega poziva “Vavčer za digitalni marketing”.

Pisarna
Cesta k Tamu 7
Maribor
Pišite
info@lead-hrm.com
lara@lead-hrm.com
Pokličite
+386 (0)41 798 068

© 2020, LEAD-RHM, Vse pravice pridržane | Kolofon | Politika zasebnosti | Piškotki